谁将最终获得中国巨大及发展迅猛的 PC 市场──这一市场被许多人看作是全球 PC 行业的圣杯──的最大利润呢？
到目前为止，中国的 PC 市场仍处于典型的早期发展阶段。它的特点是对低成本机器的需求快速增长。但是在这飞速增长的步伐中，一种新的竞争动力正悄然兴起。增长速度的减缓和消费者对 PC 产品的了解日趋深入是这股活力的源泉。第叁季度，中国 PC 市场的增长下降到 13%，而前第一、二季度的增长分别为 48% 和 28%。 PC 市场主要竞争选手的结局，将在很大程度上依赖于这一竞争模式何时结束，以及选手们能否进行有效的调整。
目前在市场份额上居于领先地位的是联想（Legend），一家中国的本土企业。它正面临着来自戴尔计算机公司（Dell Computer）的挑战。后者是全球范围内成熟的 PC 市场上最主要的生产商。这两家企业在某些方面非常相似：都成立于 1984 年，目前在中国出售个人电脑都有赢利，两者的增长都超越了中国的整体市场的增长。但是联想和戴尔的经营手法却截然不同。
联想：传统的模式 不凡的业绩
联想公司成立于北京，它的创建方是有政府背景的中国科学院。当时，联想公司被授权分销外国公司生产的电脑。创建联想的首席执行官柳传志想寻求政府批准在中国生产个人电脑。为了获取批准，他不得不在香港市场上展示公司的实力。通过与国外供货商密切合作，联想的香港分公司通过了测试，并在 1990 年开始在广东省生产自己的电脑产品。1994 年，它成为中国大陆在香港上市的第一家公司。
在中国早期的 PC 市场上，联想的成长来自于对按标准的产业模式进行了出色地“操作”。它投巨资，建立了强大的生产能力和广泛的销售网络。同时，联想设计出低成本的机器，预测需求并按需生产，然后通过分销商在整个中国市场行销。这一策略恰好满足了中国对于个人电脑巨大的需求，联想也得以稳步发展。联想在个人消费者方面占有优势，同时积极开拓企业用户，并在中国市场上占据了 30% 的份额。除了联想之外，没有任何一家公司可以达到 10% 的份额。
联想的成功体现了中国市场由进口产品向国内产品全面转化的方向。长期以来，本地制造商的成本一直较低，消费者对国内品牌的认知度和信赖程度也越来越高。随着中国民族主义情绪的兴起，联想和其他国内产商发展得更为迅速，并从除戴尔之外的国外制造商处夺得了大量的市场份额。从 1997 年到 2000 年，惠普（HP），IBM 和康柏（Compaq）的总市场份额被削减了一半，从 21% 降至 10%。
戴尔的扩张
然而，戴尔在中国的份额却在上升。从 1997 年到 2000 年翻了两番，从 1% 增长到 3.1%。到 2001 年第一季度为止，戴尔的整体销售额名列第五，比第叁名仅落后一个百分点。另外，相对来说，戴尔的发展速度超过了市场领先者联想，它的利润也随着市场份额而增长，尤其是在企业市场方面。
对此，联想显然已有所察觉。柳传志把戴尔看作是联想最大的威胁。对于这家销售额几乎只占联想 10% 的公司来说，评价不可谓不高。联想并不特别关注那些与其采用同一种操作策略的竞争对手，但是戴尔将一种已在成熟的 PC 市场上证明更为成功的方法带入了中国。
在 PC 市场已发展成熟的情况下，传统的生产模式在戴尔面前已经失去了竞争优势。当消费者变得更为挑剔，他们对高科技产品及服务的品位更难以预料时，对于需求预测的失误则成倍地增加了。当需求的增长减缓时，这些失误导致的成本上升。过多的存货在货架上滞留的时间越来越长，产品也一点一点失去价值。谁愿意分文不少地购买一部技术含量低，出厂已两个月的旧电脑？因此，为了保证运转，厂商们必须降低价格，压缩利润。另外，清理增多的库存不仅意味着收入和利润的损失，而且也给呆板的生产及分销系统──它们必须向市场上大量推出令消费者惊喜的畅销产品──带来更多的压力。
想顾客所想，急顾客所急
──定单驱动。消费者可以将需要的 PC 特徵设定在戴尔的数字选择面板上，戴尔在不到一周的时间内装配并送货上门。这一安排让顾客非常高兴，因为它在很短的时间内提供了消费者指定的产品。由于在很多情况下，戴尔在生产和送货之前就收到了货款，它就不需降价，也无须增加费用或在额外的分销商那儿冒信用风险。
戴尔的设计还使得公司可以在流动资金为负（除现金外）的情况下经营：预先付款和戴尔的低库存意味着销售额上升实际上带来了推动增长的现金。因为戴尔的作法使其与消费者间建立了直接的关系，公司可以更好地了解消费者的需要，并且对于随后的销售和服务有了更清晰的渠道，而这些机会对于成熟的 PC 市场尤为重要。
然而，许多观察家认为，这家美国巨头将在进军中国时遇到障碍。戴尔战略的前提是，消费者对于电脑的特徵有一定了解，并且对于定制他们自己的机器很感兴趣。可是，在一个只有 1% 的家庭使用电脑，而且一般购买者远不具备电脑知识的情况下，这一方法行得通吗？大多数中国人也重视面对面的交流。他们会接受戴尔的自动化选择面板消费者界面吗？针对其网上业务，戴尔能否在不到 0.75% 的家庭拥有上网设施，网上收费基本不存在的情况下取得成效呢？戴尔已经证实这一怀疑是错误的。由于它对界面进行了必要的调整，量身定造的模式在中国与其他成熟的市场一样适用。量身定造是戴尔的数字化经营理念的核心，同时也是它的竞争优势的关键来源。
戴尔在 1995 年进入中国市场时，一开始是利用本地分销商来推广产品。1998 年 8 月，它在厦门开设了一家量身定造的生产厂及服务中心。戴尔目前直接销售，定制电脑，并且在库存量极少的情况下经营──戴尔的库存量为六天，而其中国的大部分竞争对手是 40 天。戴尔还利用这一体系向香港消费者提供电脑，并仍然能做到在一周或更短时间内交货。
入乡随俗
与它在其他地方的策略一样，戴尔刚进入中国时瞄准的是大公司用户。为了适应不太老练的消费者，尤其是那些尚未充分做好上网准备的消费者，戴尔修改了它的界面。它采用的面对面的销售比在美国要多得多，在中国的大部分主要城市设立了销售办事处，并且广泛使用了免费的电话热线。针对许多没有使用信用卡或不太习惯于在网上使用信用卡的消费者，戴尔还不得不完善其付款系统。
戴尔的一位消费者──北京一家小型服务公司的经理描述了戴尔如何在中国成功经营的例子：“戴尔按照我的设计制造了电脑，并将如何通过银行电汇直接从我的银行帐号向他们的银行帐号付款的方式传真给我。这种方法非常便捷有效。电脑在一周后到达，之后在 30 分钟内，戴尔的两位工程师来到我的办公室进行安装。他们同时还为办公室的其他设备进行了调试，不管这些设备的生产商是谁。结果你猜怎样？我的同事第二天也买了戴尔计算机！”
戴尔 1999 年在中国开始赢利，这也是它采用直销方式的头一个年头，这比计划提前了很多。从那以后，它将重点转移到了增长上。采用直销方式改善了戴尔的经济状况，使其在电脑不断削价的情况下领先于市场。1998 年戴尔的电脑价格比联想高出 80%，此后便稳步下降，稳步下降，2000 年已降至 40%，目前 PIII 电脑的价格只比联想高 8%。作为销售策略，戴尔由于取消了中间商而自然地凸显了其价格优势，而其对手（无论是中国还是外国公司）都利用中间商来销售他们的机器。另外戴尔的质量和售后服务也值得一提。虽然，双方价格上的差距在缩小，戴尔的毛利仍然高出联想 50% 以上。
戴尔咄咄逼人的价格策略以及最近将其产量提高叁倍的举措明确地显示，公司对于中国市场非常重视。随着市场的成熟和消费者逐渐熟悉戴尔的数字界面，戴尔的增长能力将只增不减。2000 年下半年，已经有 40% 的定单是在网上完成的。尽管大部分仍需要戴尔的销售代表打电话确认，但从长期的趋势来看，数字化选择面板模式显然是未来发展的主流，它已为成熟 PC 市场的消费者广泛采用。
当然，中国的市场距离全面成熟以及它所带来的机遇与威胁，至少还有几年的时间。但是，未来的竞争方式是可以预见的。这在全球各大 PC 市场都已得到验证，在中国也初露端倪。相对于全球市场的紧缩，13% 的增长并不算低，但对于联想壮大所需的条件而言，则是大为不利了。一个明显的信号是：1997 年到 2000 年，个人电脑的平均价格每年下降 7%。联想是否会调整它的模式──这一点为时未晚──以巩固其主导地位并增加盈利呢？
联想会全面革新模式吗？
联想已经注意到了戴尔。它已在销售网络允许的条件下尽快开展了量身定造的业务。具体方法是使其与分销商之间的连接自动化。联想目前仍然有大约一半的电脑是靠预测需求来生产的，另外一半则通过其分销商实行“量身定造”。
但是联想对于其分销商网络的依赖性──最近的一次统计显示，联想有将近4 ,000 家分销商──阻碍了公司的前进。与戴尔公司的直销模式相比，联想的分销商网络使得本应是市场上成本最低的供应链变的更加费时、费钱。分销商网络还切断了公司与客户之间的直接联系。随着市场一步步走向成熟，客户需求变得越来越多样化和不可预测，联想所面临的预测失误风险也在日益加大。而市场增长的减缓（即使年增长率为 15%－20%）会显着增加生产过剩的风险，进而造成为清理库存而降价。联想按需配置的尝试已经使库存供货时间由 40 天压缩到了 30 天，因此已将大部分当地竞争对手远远地抛在了身后。
然而，在一个充满竞争的成熟市场中，能够在叁四天里就把客户需要的产品送至他们手中，而且只需在库存问题上投入少量现金的公司才能最终胜出。联想第叁季度的报表显示，将降低全年的出货量和利润预期。这种状况也将迫使联想更关注利润，而不是增长。这些措施也许是必要的，但仅仅这些够了吗？这个中国的企业巨头会全盘模仿戴尔吗？这样做的好处──反应更迅速，库存量更低，经济效益更好──是显而易见的。
全面革新对联想来说是否值得？在增长减缓的市场上，假如联想不采纳量身定造的模式，它可能就得被迫降价来消化库存。假设将其现在销售量的 20% 平均降价 8 折出售的话，减少这笔损失就能节省将近 1 亿美元。如果联想能将供应量降低到 8 天，它就能盘活 2 亿美元的资金。总的来说，这项新策略可能意味着毛利提高 9 到 11 个点，或几乎将目前的水平提高一倍。更为重要的是，它可以在市场走向成熟、整体行业的利润接近于零的情况下提供一个缓冲。最后，由于联想可以将这些收益以降价的形式让给消费者，从而巩固联想中国 PC 生产商老大的地位。
中国之大，联想可以不必在在所有的区域或市场套用戴尔模式。然而，联想也面临着当年康柏（直到 90 年代后期仍为中国最大的 PC 制造商），IBM 和其他公司在欧美欧洲和美国遭遇的挑战。对于分销商和代理商的强烈依赖限制了他们向量身定造模式转化的能力。而戴尔的成功是建立在市场走向成熟，企业对成本和资产越来越敏感的基础之上的。
当然，对戴尔来说，不进则退。它的胜利并非是必然的。也许它的最大挑战就是联想模仿它的成功。为了领先一步，企业市场极具有吸引力，但规模有限，戴尔必须从中跳出来在中国市场的更大范围内竞争。由于小型企业和个人消费者对于价格的影响力比不上大公司，假如戴尔能将其吸引到自己的数字化量身定造模式中来的话，将赢取非常丰厚的利润。更为关键的是，触及更为广大的中国市场将有助于实现戴尔作为全世界最大的 PC 生产商的目标。
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